客人变成生意伙伴

海景的总经理宋勤很会讲故事。他讲的故事，都是发生在海景员工和顾客之间的真人真事。

一天，江苏的一名女子打电话给宋勤，说自己开了家酒店，想邀请他派人去帮助打理。原来，数年前的一个冬天，这位女子与丈夫入住海景，两人发生争吵后丈夫不辞而别。深夜，情绪低落的她独自到海边散步，走了大约40分钟后，一个身着酒店工装的小伙子走近她身旁，边给她披上大衣边说:“大姐，这里冷，咱回家吧”。女子往身后一看，不远处还有好几位海景的员工，一直在她身后默默地跟随她，生怕她有什么想不开而出意外。时隔多年，当她自己开始做酒店生意后，立志一定要学海景的管理，于是，就有了这次接洽。

2008年9月，海尔董事局主席张瑞敏在海景夏威夷厅用餐，席间因桌裙拖地，张瑞敏被绊了一下，细心的服务员发现后，快速将信息逐级反馈给宋勤，宋勤当即派餐厅负责人一起前往道歉。张瑞敏事后对宋勤说:“没有一个企业没有问题，但你们酒店对这件事反应这么快很难得，背后一定有强大的信息传递系统。”海景的快速反馈机制规定，员工必须在最短时间内将听到、看到、感受到顾客的不满和投诉逐级向上反馈，把问题解决在客人不悦和离店之前。为此，酒店还专门设立了“反馈者奖，不反馈者罚”的制度。

海景的很多故事都来自客人的感谢信。宋勤说，去年，酒店共收到4000多封感谢信。留住这些客人的，恰恰是海景无处不在的亲情化服务。

旅居日本的冯女士每年都要回青岛几次，十年来，她每次回来都要住在海景，她说:“这里硬件不是最好，但在接待上却是最讲亲情的。对回头客，海景都是有“记忆”的，有一次我说颈椎不太舒服，到了晚上，客房里就有了颈椎枕。从那以后，我每次来，房间里都会备好颈椎枕。”

去年海景花园大酒店的“亲情服务”模式被纳入美国哈佛商学院教学案例，这在国内高星级饭店中尚属首家。

百万元赔款5秒内得到“肯定”答复

每月表彰员工的那一天，是宋勤最开心的日子。在海景，传统的饭店服务“正三角式”体系已被颠覆为“倒三角式”。在这一服务体系内，每位员工工作指挥权的大小，取决于其为顾客提供服务的先后次序。“上工序为下工序服务，二线为一线服务，科室为一、二线服务，核心管理层为全员服务，全体员工为顾客服务”。直接对宾客服务岗位的一线员工权力最大，二线员工、科室管理人员和核心管理层，都要为一线员工提供最大限度的支持和服务。宾客考核一线员工，一线考核二线员工，一、二线考核科室，全员考核核心管理层。为确保把服务工作落到实处，海景花园大酒店形成了一套“人人、事事、时时有人检查”的督导机制。检查无处无时不在，检查者也被检查。对检查中发现的问题，该罚的罚，该奖的奖，总经理也不例外。

在酒店里已经工作了15年的驻店副总经理周泉红告诉记者，“现在脑子里总是悬着一根弦:只要是顾客的事儿，就是天大的事儿。”

有一次，服务员不小心摔坏了客人价值百万元的手表，宋勤只说了一个字“赔”!客人对酒店能在如此短的时间内给出令他满意的回复，当即表示不用赔了。这件事让宋勤觉得，只要以客为本的真情付出，就会得到客人的理解和体谅。

高达百万元的赔款，能在5秒内得到“肯定”的回复，这在酒店业内是很难实现的。海景做到了。

员工的幸福感

海景的亲情，不仅体现在对客“亲情化服务”中，还体现在对员工的内部“暖严管理”上。

“暖”即把员工当成家人一样关心，从饮食起居到康乐健身，从生日聚餐到家庭困难救助，从人际关系处理到个人成长，都为员工提供必要的沟通渠道、场所设施和经费保障。无论哪一个员工家中遇到困难，饭店都会伸出援手。

“严”即按照“意识超前、品质优良、作风顽强、业务过硬”的标准，对员工严格管理，严格要求，强化纪律养成，锤炼顽强的作风。管理人员任务不完成不下班，工作质量不达标不休息。凡是要求员工做到的，管理人员必须首先做到，而且要做得更好;对违规违纪的管理人员，处罚幅度要高于普通员工。

看起来无微不至、从来不说不的服务文化，对员工来说，是不是存在很大压力呢?一位员工告诉记者:“没有压力啊。如果哪一天我根据客人的需要总结出来了建议，能够成为酒店的规章制度，那得是多么一件荣耀的事情啊。”在海景，规章制度都源于一线员工。制度，不是企业用来约束员工的，而是员工和管理者一起发现寻找能够更好为顾客服务的好点子、好办法。